Exemplo de estratégia de diversificação relacionada relacionada

Exemplos de diversificação de negócios.
Um restaurante pode diversificar, adicionando uma loja de comida gourmet.
Artigos relacionados.
1 [Estratégia de Desenvolvimento de Produto] | Exemplos de Estratégia de Desenvolvimento de Produtos 2 [Estratégias de Penetração] | Exemplos de Estratégias de Penetração 3 [Estratégia de Diversificação de Produtos] | Estratégia de Diversificação de Produtos 4 [Backward Vertical Integration Strategies] | Exemplos de estratégias de integração vertical para trás.
Uma empresa diversifica oferecendo diversos produtos e serviços, participando de novos setores ou encontrando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para se proteger contra ameaças aos seus negócios atuais ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que diversificam tiram proveito de seus conhecimentos em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de financiamento ou ativos físicos.
Agricultura.
As fazendas diversificam, expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu principal produto, mas a partir dessa raiz, uma fazenda pode se ramificar para produzir produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode cultivar culturas diferentes, tendo assim várias linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das plantações; da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou à boca do gado.
Restaurantes
Um dono de restaurante pode explorar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem levar a linha de saladas, marinadas ou molhos do restaurante, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes sob medida para o restaurante, seu cardápio ou sua comunidade, como livros de culinária, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.
Artigos esportivos.
O mercado de artigos esportivos engloba uma base de clientes com diversos esportes e interesses recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode levar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de beisebol. Esportes e equipamentos ao ar livre inclui bolas, morcegos, luvas, caneleiras, tacos de golfe, equipamentos de camping e varas de pescar. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluírem vestimentas para atividades ao ar livre, aparelhos de GPS e câmeras, além dos mais tradicionais postes de pesca, rifles e tendas.
Equipamento de construção.
Os distribuidores de equipamentos de construção diversificam, ramificando seus bens, serviços e localizações. A diversidade geográfica pode ajudar um revendedor a se proteger contra a desaceleração da atividade de construção ou industrial em uma região. Outros revendedores acrescentaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubos, para seus produtos básicos de manutenção e locação. Os revendedores podem escolher equipamentos agrícolas para compensar quedas significativas nas vendas e locações de equipamentos de construção. Por exemplo, segundo uma estimativa, as vendas de maquinário de construção em 2009 caíram 40% contra apenas um declínio de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.
Diversificação do Conglomerado.
Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação congolera pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empresário pode operar um restaurante, uma concessionária de carros e uma empresa de desenvolvimento de terras sob um mesmo guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.

Trem de estratégia.
Treinamento de desenvolvimento estratégico para pequenas empresas.
Diversificação Relacionada.
Diversificação Relacionada é a distinção mais popular entre os diferentes tipos de diversificação e é feita com relação a quão perto o campo de diversificação é para o campo das atividades de negócios existentes.
Diversificação relacionada ocorre quando a empresa adiciona ou expande sua linha de produção ou mercados existentes. Nesses casos, a empresa começa a fabricar um novo produto ou penetra em um novo mercado relacionado à sua atividade comercial. Sob diversificação relacionada, a empresa facilita o consumo de seus produtos produzindo bens complementares ou oferecendo serviços complementares. Por exemplo, um produtor de calçados inicia uma linha de bolsas e outros acessórios de couro; Uma oficina de conserto de eletrônicos adiciona ao seu portfólio de serviços o aluguel de eletrodomésticos aos clientes para uso temporário até que os próprios sejam consertados.
Especialistas formularam dois campos básicos em relação a:
Oportunidades para compartilhar recursos: quando todos os tipos de recursos tangíveis e intangíveis podem ser compartilhados ou "copiados" e a mesma marca registrada pode ser usada. Oportunidades de integração estratégica: quando a integração de estratégias de marketing de duas empresas traz benefícios e os esforços integrados proporcionam vantagens competitivas adicionais.
Este tipo de diversificação é usado principalmente por pequenas empresas, porque é menos arriscado. Na maioria dos casos, não requer grandes investimentos e os proprietários se sentem mais seguros porque conhecem as oportunidades e ameaças no campo de suas principais atividades empresariais. No entanto, às vezes, essa diversificação não traz os resultados e lucros esperados. Na maioria das vezes, a razão para isso é a subestimação dos problemas associados e a necessidade de conhecimento e habilidades no campo do gerenciamento de mudanças, diferenças culturais, gestão de recursos humanos (demissões, desistências, promoção, contratação) e assim por diante. No entanto, a razão para não atender aos resultados e expectativas da diversificação pode ser a superestimação dos benefícios e lucros esperados da sinergia, durante a análise preliminar.

Diversificação Relacionada.
Ao expandir para diferentes produtos ou mercados usando os recursos existentes, as empresas podem criar diversificação relacionada usando seus recursos e recursos em outras configurações. Um fabricante de carros pode, por exemplo, expandir suas operações para a fabricação de motocicletas ou caminhões e usar suas capacidades e recursos para se tornar bem-sucedido nesses mercados.
Da mesma forma, uma empresa pode criar diversificação relacionada integrando-se à rede de valor existente. Por exemplo, as empresas produtoras de aço podem entrar no negócio de mineração, onde pode controlar os suprimentos, etc., para suas principais operações. Da mesma forma, os fabricantes de roupas podem criar suas próprias lojas de marca, nas quais vendem suas roupas.
Acima, vemos alguns exemplos de diversificação relacionada, que podem dar às empresas as vantagens de uma estratégia de diversificação.

Procter And Gamble.
P & G: Diversificação Corporativa Relacionada.
Procter & amp; A Gamble posicionou-se como líder mundial na indústria de produtos para embalagens domésticas, fabricando e distribuindo uma grande variedade de produtos domésticos de consumo. Originalmente, a P & G foi fundada com base na oferta de sabonetes e velas aos consumidores, que era comumente considerada como um negócio dominante (diversificação limitada). Uma empresa de negócios dominante é uma organização com entre 70% e 95% de suas vendas totais em um único setor. No entanto, hoje a P & amp; G oferece uma das linhas de produtos mais fortes e confiáveis, que inclui muitos produtos bem conhecidos, como Tide, Pampers, Duracell e Crest. Especificamente, Procter & amp; A Gamble é líder global em três segmentos fundamentais do mercado, que incluem beleza e aparência, saúde e bem-estar e cuidados domésticos. Com a fabricação e distribuição de tantos produtos exclusivos, a P & G mudou seu foco de negócios de um negócio dominante para um negócio relacionado (diversificação relacionada). Um negócio de link relacionado é uma organização com menos de 70% das receitas da empresa sendo geradas a partir de um único negócio. Esses negócios diferentes em uma estrutura vinculada relacionada compartilham apenas alguns links e atributos comuns ou diferentes links e atributos comuns. Por exemplo, Procter & amp; O segmento de mercado mais forte da Gamble é o departamento de atendimento domiciliar, que gerou quase 50% das vendas anuais de 2011 da P & G. A próxima unidade de sucesso é considerada o segmento de beleza e grooming, que é seguido pelo segmento de mercado de saúde e bem-estar.
A atenção aos detalhes e o nível excepcional de satisfação do cliente que a P & G proporcionou aos seus consumidores fizeram com que a empresa se tornasse uma líder de mercado global nas categorias de negócios de beleza e higiene pessoal. Na verdade, seu maior produto de beleza feminina é a Olay, que atualmente é a marca de cuidados faciais mais importante do mundo, com aproximadamente 10% da participação no mercado global. A empresa também compete no mercado de grooming masculino. Um de seus produtos masculinos mais conhecidos é considerado o produto de lâmina e lâmina da Gillette, que atualmente detém 70% dessa participação específica no mercado de produtos.
A P & G compete em cuidados orais, cuidados femininos e saúde pessoal. Na higiene bucal, existem vários concorrentes globais no mercado, e a empresa ocupa a segunda posição de participação de mercado, com aproximadamente 20% do mercado global. Procter & amp; A Gamble é considerada a líder do mercado global na categoria de cuidados femininos, com cerca de 35% da quota de mercado global. Na saúde pessoal, a organização é líder de mercado em medicamentos para queimaduras sem receita médica, atrás de Prilosec OTC e em tratamentos respiratórios com Vicks.
Fabric Care e Home Care: este segmento dentro do design de negócios da P & G inclui uma variedade de produtos de cuidados com tecidos, incluindo detergentes para lavagem de roupas, aditivos e realçadores de tecidos; Produtos para cuidados domiciliários, incluindo líquidos para lavagem de louça e detergentes, produtos de limpeza de superfícies e ambientadores; e baterias. No segmento de tecidos, a P & G geralmente tem a posição de número um ou número dois nos mercados em que competem e são considerados líderes de mercado global, com cerca de 30% da participação de mercado global. Procter & amp; A quota de mercado global da Gamble para cuidados a domicílio é superior a 15% nas categorias em que competem. Em baterias, a empresa atualmente compete com sua marca Duracell e tem aproximadamente 25% da participação global de mercado de baterias.
Cuidados com o bebê e cuidados com a família: No cuidado do bebê, a P & G compete principalmente em fraldas e lenços umedecidos, com aproximadamente 35% da participação no mercado global. Na verdade, eles são o concorrente número um ou número dois em cuidados com bebês na maioria dos principais mercados em que competem, principalmente atrás da Pampers, a maior marca da empresa, com vendas líquidas anuais de aproximadamente US $ 9 bilhões. Seu negócio de cuidados familiares é predominantemente um negócio norte-americano composto principalmente de papel toalha Bounty e marcas de papel higiênico Charmin. As quotas de mercado dos EUA são de aproximadamente 45% para o Bounty e acima de 25% para o Charmin.
Depois de ler as informações acima, não há dúvida de que a Procter & amp; A Gamble é considerada uma das concorrentes relacionadas mais relacionadas dentro dos mercados que atende.

Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:
Qual Estratégia é Mais Adequada ao Seu Negócio?
Entenda as diferenças entre a diversificação relacionada e a diversificação não relacionada antes de investir. Para diversificar seu negócio, seus mercados ou seus produtos podem ser caros; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.
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Por que diversificar?
Uma análise de diversificação precisa demonstrar e apoiar que o negócio obterá um retorno sobre o investimento que mais do que compense o risco e o custo.
O proprietário de uma empresa precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, para alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que se alinhe com o plano estratégico do negócio.
A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.
O que é Diversificação Relacionada?
É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa telefônica que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio adquirindo outra empresa sem fio está participando da diversificação relacionada.
Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender os negócios e de saber quais são as oportunidades e ameaças do setor; no entanto, várias aquisições relacionadas não fornecem os benefícios ou retornos originalmente previstos.
Por quê? Geralmente, é porque a análise de diversificação subestima o custo de alguns dos problemas mais sutis: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, tratamento de funcionários. demissões e rescisões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode superestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.
O que é diversificação não relacionada?
É quando uma empresa adiciona linhas de produtos ou mercados novos ou não relacionados. Por exemplo, a mesma companhia telefônica pode decidir entrar no negócio de televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto com o negócio existente.
Por que uma empresa gostaria de se envolver em uma diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante um período de calmaria sazonal. O driver para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.
Diversificação Eficiente:
Certifique-se de rever os custos e benefícios do investimento.
em novos equipamentos; em custos de economia de trabalho; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; em atender clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.
Seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?
Avalie a oportunidade para um bom retorno:
Novos mercados e novos produtos ou serviços são geralmente boas oportunidades de diversificação; mas considere estas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor única global muito mais forte.
A adição de novos produtos ou serviços oferece a você uma oportunidade alavancada?
Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.
Por quê? Porque seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico upstream (mesmo cliente final) e combinados com serviços de empacotamento downstream (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você terá economizado tempo e dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente 'compre' em uma única parada (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).
Se você estiver preparado (e habilitado) para investir em seus negócios durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho de negócios para acompanhar os custos e os benefícios esperados.
Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme planejado.
Certifique-se de criar essas medidas de negócios, configurar relatórios (mesmo que seja um processo manual) e certifique-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.
Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.
Boletim informativo mais para pequenas empresas:
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Leia mais a relação das análises com a estratégia no seu negócio:
Analise os critérios necessários para criar uma análise de cadeia de valor para o seu negócio.
Entenda a importância da Estratégia para Pequenas Empresas e o relacionamento das Fusões Verticais com o crescimento de seus negócios.

Exemplo de estratégia de diversificação vinculada relacionada
Empresas usando estratégias de diversificação Envolvem uma empresa entrando em setores inteiramente novos. entrar em indústrias inteiramente novas. Embora a integração vertical envolva uma empresa que está entrando em uma nova parte de uma cadeia de valor em que já está inserida, a diversificação requer a mudança para novas cadeias de valor. Muitas empresas conseguem isso através de uma fusão ou aquisição, enquanto outras se expandem para novas indústrias sem o envolvimento de outra empresa.
Três testes para diversificação.
Um movimento de diversificação proposto deve passar por três testes ou deve ser rejeitado. Porter, M. E. 1987. Da vantagem competitiva à estratégia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3), 102 - 121.
Quão atrativa é a indústria que uma empresa está considerando entrar? A menos que o setor tenha um forte potencial de lucro, entrar nele pode ser muito arriscado. Quanto custará para entrar na indústria? Os executivos precisam ter certeza de que sua empresa pode recuperar as despesas que absorve para diversificar. Quando a Philip Morris comprou o 7Up no final dos anos 70, pagou quatro vezes o valor do 7Up. A constituição desses custos mostrou-se impossível e o 7Up foi vendido em 1986. A nova unidade e a empresa ficarão melhores? A menos que um lado ou outro ganhe uma vantagem competitiva, a diversificação deve ser evitada. No caso da Philip Morris e da 7Up, por exemplo, nenhum dos lados se beneficiou significativamente da união.
Diversificação Relacionada.
Diversificação relacionada Quando uma empresa entra em uma nova indústria que tem semelhanças importantes com a indústria ou setores existentes da empresa. ocorre quando uma empresa entra em uma nova indústria que tem semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.4 "A doce fragrância do sucesso: as marcas que" compõem o Império Lauder "). Como filmes e televisão são aspectos do entretenimento, a compra da ABC pela Disney é um exemplo de diversificação relacionada. Algumas empresas que se dedicam à diversificação relacionada visam desenvolver e explorar uma competência central Um conjunto de habilidades que é difícil de ser imitado pelos concorrentes, pode ser aproveitado em diferentes negócios e contribui para os benefícios dos clientes em cada negócio. para se tornar mais bem sucedido. Uma competência central é um conjunto de habilidades que é difícil de ser imitado pelos concorrentes, pode ser aproveitado em diferentes negócios e contribui para os benefícios dos clientes em cada negócio. Prahalad, C. K., & amp; Hamel, G. 1990. As principais competências da corporação. Harvard Business Review, 86 (1), 79 - 91. Por exemplo, a Newell Rubbermaid é especializada em identificar marcas de baixo desempenho e integrá-las em seus três grupos de negócios: (1) casa e família, (2) produtos de escritório e (3) ferramentas, hardware e produtos comerciais.
Figura 8.4 A Doce Fragrância do Sucesso: As Marcas Que “Criam” o Império Lauder.
A Honda Motor Company fornece um bom exemplo de alavancagem de uma competência central por meio da diversificação relacionada. Embora a Honda seja mais conhecida por seus carros e caminhões, a empresa começou no ramo de motocicletas. Através de competir neste negócio, a Honda desenvolveu uma capacidade única para construir motores pequenos e confiáveis. Quando os executivos decidiram se diversificar para a indústria automobilística, a Honda teve sucesso, em parte, porque alavancou essa capacidade em seus novos negócios. A Honda também aplicou suas habilidades de construção de motores nas indústrias de veículos todo-terreno, cortador de grama e motor de barco.
A estratégia de diversificação relacionada da Honda levou a empresa a vários negócios, incluindo motores de barcos.
Às vezes, os benefícios da diversificação relacionada que os executivos esperam obter nunca são alcançados. Tanto refrigerantes quanto cigarros são produtos que os consumidores não precisam. As empresas devem convencer os consumidores a comprar esses produtos por meio de atividades de marketing, como branding e publicidade. Assim, na superfície, a aquisição da 7Up pela Philip Morris parecia oferecer o potencial para a Philip Morris tomar suas habilidades de marketing existentes e aplicá-las dentro de uma nova indústria. Infelizmente, os possíveis benefícios para o 7Up nunca se materializaram.
Diversificação não relacionada.
Figura 8.5 Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway.
Por que uma empresa de refrigerantes compraria um estúdio de cinema? É difícil imaginar a lógica por trás de tal movimento, mas a Coca-Cola fez exatamente isso quando comprou a Columbia Pictures em 1982 por US $ 750 milhões. Este é um bom exemplo de diversificação não relacionada Quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa. , que ocorre quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa (Figura 8.5 "Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway"). Felizmente para a Coca-Cola, seu investimento foi recompensado - a Columbia foi vendida à Sony por US $ 3,4 bilhões apenas sete anos depois.
A maioria dos esforços de diversificação não relacionados, no entanto, não tem finais felizes. A Harley-Davidson, por exemplo, uma vez tentou vender água engarrafada da marca Harley. A Starbucks tentou diversificar para oferecer móveis com a marca Starbucks. Ambos os esforços foram desastrosos. Embora a Harley-Davidson e a Starbucks desfrutem de marcas icônicas, esses recursos estratégicos simplesmente não se transferiram efetivamente para os negócios de água engarrafada e móveis.
A empresa de isqueiros Zippo está atualmente tentando evitar esse cenário. De acordo com o CEO Geoffrey Booth, o Zippo é visto pelos consumidores como uma marca "pesada, durável, fabricada na América, icônica". th2010.townhall / news / us / 2011/03/20 / zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion. Esta marca tem alimentado oitenta anos de sucesso para a empresa. Mas o futuro do negócio mais leve é ​​sombrio. Os executivos da Zippo esperam vender cerca de 12 milhões de isqueiros este ano, o que representa um declínio de 50% em relação aos níveis de vendas da Zippo nos anos 90. Essa tendência de queda deve continuar, já que o consumo de cigarros se torna cada vez menos atrativo em muitos países. Para salvar sua empresa, os executivos da Zippo querem diversificar.
A durabilidade dos produtos da Zippo é ilustrada por este isqueiro, que ainda funciona apesar de ter sido feito em 1968.
Em particular, a Zippo quer seguir um caminho traçado por Eddie Bauer e Victorinox Swiss Army Brands Inc. A imagem acidentada do exterior da marca de roupas de Eddie Bauer tem sido usada efetivamente para vender utilitários esportivos fabricados pela Ford. A imagem de alta qualidade das facas do Exército Suíço tem sido usada para vender bagagem e relógios da marca Swiss Army. Em março de 2011, a Zippo estava examinando uma grande variedade de mercados onde sua marca poderia ser alavancada, incluindo relógios, roupas, carteiras, canetas, frascos de bebidas alcoólicas, aquecedores de mãos, cartas de baralho, grelhadores a gás e colônia. Tentar descobrir quais dessas opções de diversificação seriam vencedores, como o Ford Explorer da edição Eddie Bauer, e quais seriam perdedores, como a água engarrafada da marca Harley, era um desafio-chave para os executivos da Zippo.
Estratégia nos filmes.
O que os telefones celulares Techline, a revista Sports America e os cereais Crispity Crunch têm em comum? Não muito, mas isso não impediu a Globodyne de comprar cada uma dessas empresas em sua busca por sinergia no filme In Good Company, de 2004. O executivo Carter Duryea ficou entusiasmado quando seu empregador Globodyne comprou a Waterman Publishing, dona da revista Sports America. A aquisição levou-o a uma grande promoção e aumentou seu salário para o tamanho do "Porsche-leasing".
A sinergia é criada quando dois ou mais negócios produzem benefícios juntos que não poderiam ser produzidos separadamente. Enquanto Duryea estava confiante de que uma estratégia de promoção cruzada entre sua divisão de publicidade e as outras unidades dentro do universo Globodyne era um desastre, Dan Foreman, empregado da Waterman, viu pouca congruência entre propagandas na Sports America, por um lado, e telefones celulares e cereais matinais. no outro. Apesar de seus esforços consideráveis, a Duryea não conseguiu aumentar as páginas de anúncios na Sports America porque a natureza não relacionada das outras unidades de negócios da Globodyne inibiu sua estratégia de criar sinergia. Vendo pouco valor em possuir uma editora falida, a Globodyne prontamente vendeu a divisão para outro conglomerado. Após a venda, os executivos que foram recompensados ​​pela compra inicial da Waterman Publishing, incluindo a Duryea, foram demitidos.
A incapacidade da Globodyne de gerenciar com sucesso a Waterman Publishing ilustra as dificuldades associadas à diversificação não relacionada. Embora a compra de empresas fora das principais competências de uma empresa controladora possa aumentar o tamanho da empresa e, por sua vez, as contas bancárias de seus executivos, administrar empresas não familiares à administração é geralmente uma proposta arriscada e perdida. Décadas de pesquisa sobre gestão estratégica sugerem que, quando as empresas diversificam, é melhor optar pelo tricô. Ou seja, ficar com as empresas com as quais os executivos estão familiarizados e evitar se mudar para empreendimentos em que haja pouca experiência.
Na Good Company, estrelou Topher Grace como o carismático executivo júnior Carter Duryea.